記得剛出社會時什麼都不知道進到一間中小企業，要離職的人用一個禮拜跟我做交接，什麼也沒教到，三個月的期間只能樣畫葫蘆，學不到管理精隨，更不用說掌握公司脈動(我職位是專職專案管理)，就連我的直屬長官(協理)也對教導屬下毫無知悉，大約在在半年後，我就離開那間公司了。
這是一個很典型企業所會犯的錯誤，前人的知識無法傳承，累積在公司的知識無法運用，就連上司也也法教導屬下幹部，而這本書所引出的就是現在台灣企業普遍所呈現的狀況，就連個人在學習上也是，此書最大的優點在於杜書伍透過他自身的經驗分享出來，讓大部分的讀者都可以藉由這樣的平台進一步提升自己。當員工具備正確的職場觀念與做事方法後，自然而然就能透過任務的賦予與歷練的累積，穩健成長。
杜書伍認為文字的用字簡約，可精準地傳達想法，而且對接收對象而言，若是聽他演講，聽眾被迫要用他說話的速度理解；閱讀則不然，讀者是依循自己的節奏在呼吸，可快，可慢，還可以「倒帶」、重讀。這本書分成四個部分：第一部分、職場的基本態度與信念；第二部分、能力的正確認知；第三部分、制度是Know-how還是束縛?第四部分、將才的條件。每部份針對個人在學習路徑上所該學習的基礎架構與學習觀念，透過觀念的學習後內化，提升個人在工作上的競爭力。
大腦學習與應用機制
第一部 職場基本態度與信念
豆芽現象
第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養上，新人從不會到熟的階段，大致能掌握專業的「形」，學得很快，急於轉進其他的領域，其實只掌握到該行業的「常識」。
第二種豆芽現象出現在在主管的管理部門上，有人自基層拔擢後，一方面要精通部屬所負責的事物，以輔導、協助部屬；一方面要學習了解人的行為，以及組織人才團隊的作戰技巧，才能展現部門績效，還不夠融會貫通就想再往上提升，不再過問基層業務，以分層管理的名義，將工作交由部屬完成，久而久之對基層的運作月生疏，也無法輔導員工，同樣犯了豆芽現象。
公車理論
用等公車來比喻實力和機會的關係，盡早讓自己站上公車站牌，機會來你就得上去，但有時你站在那哩，機會還沒來，你也要耐心等待。機會是所有人的公車，不會為了獨獨等妳一個人而停下來。如果企圖及早搭上公車，那麼在前往車站的途中，就必須全速前進，而不是沒看到公車就逕自踱方步，因為車子比人快，當你發現公車駛來時，想要追趕已經慢了一步，即使免強上車，還是會半路出局。
自卑與超越
人的成長過程中，或多或少會有自卑的心理產生，可以說普遍存在每個人的身上，為什麼呢？人的成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智的成熟，以理性判斷事物的比例也逐漸提高。一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。自卑心越強的人，如果個性又較為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強大的超越心理，希望在其他的方面更加突出，藉以彌補心中自卑的部分。某種程度而言，自卑心的存在可能是一件好事。
職涯成長
第二部分、能力的正確認知
資訊過多，讓人膚淺
個人應該建立一套吸收資訊的模式與習慣，才不致陷入適得其反的窘境。首先要界定資訊的優先順序。
知識與常識
在某項專業領域，80%屬於專業常識，每個人都會，只有最後的20%屬於真正的知識，對於剛入行的新鮮人，前兩年內所學習到的都只是該行的知識，但有些人卻把常識當作知識。
一家公司長年經營下，累積獨特的知識，成為競爭力的來源，由於這些知識相關人員都知道，在公司反而變成一種常識，反而讓人輕忽他的價值。
能力內涵
系統習慣養成
面對一項事務先掌握本體，在進入分析組成部件與關聯性。系統習慣的三個表達方式：
(1)top-down：有結構、層次表達，如將「合計」放在統計報表的最上方。
(2)繪製結構圖或流程圖：有助了解各部件的順序關係
(3)個人工作控管表：有助於工作的完整度
第三部 制度是KNOW-HOW還是束縛
無能者的藉口：公司規定
所有公司制度、辦法與規定，背後都有其政策與目的、精神以及經驗的道理。然而，在公司內某些人很習慣用「公司規定」來回答問題，甚至回答客戶問題。然而只能回答公司規定者，假若不是官僚心態明知而不答，不然就是自己根本不了解，只能用公司規定來塘塞。此一現象反映這類人「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會背「制度」而不是「理解制度」。經常以公司規定或主管交代簡答問題而不詳加說明者，仔細檢和他的能力，必然乏善可陳，頂多只是資深而已。組織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。
本能叛逆與理性叛逆
叛逆是一般人認知的負面名詞，多數人卻忽略掉，它是人類進步的因子。
觀察孩童的成長過程，十歲後都會出現叛逆的行為；性格中若缺乏判斷因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發改善與求變。人叛逆可分成「本能叛逆」與「理性叛逆」。
(1)本能叛逆：依據自己的感覺，好惡來判斷，只要我不喜歡我就反對。
(2)理性叛逆：根據理性思考、分析做出理性判斷，這是為了做了更好而叛逆。
要理解才去做，無法理解也要做
我們經常提倡：做事之前要先充分了解事務的精神與內涵，執行時才會做得又快又好，且才能真正的體悟與學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒不要陷入不動腦筋的習性，而不自知。習慣「理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他無法理解時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道哩，時則令人哭笑不得！
實務告訴我們能力與個人閱歷，及物性的高低有關。年輕、資歷尚淺者對閱歷有限，對於未經歷過的新事物，本來就未必能很快的了解及認知；即便是資深人員，其閱歷亦有其偏向。所以看待事物的方法應是先接受近來，透過「做中學」，一邊做一邊理解。廣義的「要了解才去做」，「要了解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己本能叛逆的習性。(理解才去做學不到新事物)
不是制度僵硬，而是人僵硬
制度方法的由來是由有經驗的人，針對某項作業可能發生的不同情況，加以整理、分類後找出最好的處理方法。制度辦法是設計來讓人運用，不能太複雜；倘若五十種情況都要加以規範，制度方法便會變得非常龐雜，浪費的時間與人力也更高。何況制度依但龐雜，不僅個人很難一一記得，更會提高執刑度上的困難。一般只會選擇98%發生率的五種狀況做規範，而其他的四十五種狀況只有2%的狀況，就不會做規範。
雖然如此，並不代表發生率較低的四十五種狀況，就不再規範內，一條完備的制度，往往都有類似的「如未盡事宜，由主管單位裁決」、「以上狀況如經主管裁決，不再此限」等條件。如此，讓制度不必龐雜，例外狀況可以更靈活運用。然而，為何組織內經常有人把制度執行的很僵化？同時有人認為只要有規範，就是限制，就是僵硬？其問題出在人！當例外出現時，應報請主管判斷，從中學習主管對例外事物的判斷邏輯思考，提升自己的判斷能力。同時切記，不要因為特定的案例主管已經裁決過了，就可以自行決定，因為特例會因時空或策略思考改變，出現相同的案例不同的裁決結果。
形期無形
打架和武術不同的地方在於，打架：手腳有空隙就出手，胡亂揮一通；武術：最有效及最節省體力的打架方法。習武之人若未能融會貫通，敵人招式一有變化，就難以招架，但真正的高手，則會將所有招式深度了解並內化。專業模式就是無數前人長期累積經驗，整理一套最有效的工作方法。看到要學習的是制度、流程運作模式，就刻板認為過時、陳腐的「公司規定」，因而自作聰明的採用「自以為是」的作法，這就是叛逆性格較高的人。
第四部 將才的條件
獨立人格的行為特質
人的行為中，普遍存在依賴的行為，這樣的依賴行為在求學的過程中，被進一步的內化成為一種潛意識下的習慣，而很難自我察覺的出來。
學生在求學過程中被內化依賴的特性，進入社會後依舊被帶到工作環境，進到一家公司，便很自然認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」 、「其他單位應該如何如何」等，這代表別人應該把一切準備就緒，等他去上班。這就是一種依賴的特質，同時容易延伸推卸責任的習慣。
具有獨立人格特質的人，則會考量其他單位的配合狀況，甚至是該單位的特質、習性。並隨時思考、周遭相關的事物以防問題再發生。在組織當中永遠無法找到完美的主管，加上人與人之間言語也無法達到百分百的傳達效果，因此，具有獨立人格者，會主動把主管交代的事項釐清清楚，不清楚再詢問主管。
溝通能力的基礎
不善溝通的根源有：
(1)對傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾，對方接收起來也吃力，自然溝通不良。提升溝通第一個要訣，在於對「事」自我檢討是否的確有系統性、結構性的了解與掌握，在生活中要養成「系統習慣」與「結構習慣」，即便說出口也不會衝突，論述也條理分明。
(2)把話說清楚是溝通基礎，要讓人「聽進去」、進而「認同」、「接受」，「人」為關鍵因素。大家都知道，要與孩童對話，會考量年齡與心智，並用可理解的言語表達，才能溝通，更何況是主管對部屬、部門對部門或部門對客戶，其各自立場有異或是對立。「換位思考」從對方的背景、環境、思維模式與所處立場，模擬對方對事件可能的態度與反應，以及如何述說對方才聽得入耳，順勢引導到認同你的想法。
衡量個人成熟的四個指標
壓力管理
抗拒、逃避並不能解除真正的壓力，唯有思索壓力的產生原因，從壓力的根源著手，才能有效的紓緩壓力。壓力的來源是對事物的不熟悉、不確定感，或是對目標的達成感到力有未逮所致，最有效的解決方法就是去了解、去掌握，並設法提升本身的能力。壓力也可以視為一種偵測器，用以測一個人能力的高低，若一個人完全無壓力，並非好事，因為無助於成長。
是將？還是士？
一個基層員工(兵)擁有好的能力，完成主管交代的任務，有時加入創意，就容易被拔擢成基層主管(士)。一名優秀的士，未必能昇為將，原因在於「思考習慣」與「任事態度」。思考習慣指的是習慣思考的範疇大小，升上主管後，必需有遼闊的思維習慣，跨月子己所屬的部門，這便是將的思考範疇，甚至是高層次的大將，習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。
【書名】打造將才基因 (增訂版)
【作者】杜書伍
【譯者】
【出版】天下財經
【ISBN】978-986-216-636-39
【出版日期】2010-11-26 (版一)
【購買】灰熊愛讀書 / 博客來
【評鑑】★★★★★
【參考】
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